Managen von IT-Projekten – Teil 2: Projektorganisation und -kommunikation

Viele IT-Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an intransparenten Strukturen, mangelhafter Organisation und fehlender Kommunikation. Deshalb kommt es darauf an, gleich zu Beginn klare Rollen und Verantwortlichkeiten festzulegen und eine Kommunikationskultur zu etablieren, die den Erfolg des Projekts sicherstellt. In diesem zweiten Teil unserer dreiteiligen Serie geht es um die konkrete Organisation und Kommunikation bei Projekten. Im ersten Teil haben wir die Grundlagen betrachtet, im dritten Teil schließlich betrachten wir das Risikomanagement.

Rollen und Verantwortlichkeiten definieren

Die Projektorganisation stellt sicher, dass Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Dabei werden drei Ebenen betrachtet: das Lenken, Managen und Liefern. Das Lenken umfasst alle Entscheidungen auf oberster Ebene, es bildet die Genehmigungsinstanz und ist zuständig für die Phasenabschlussfreigabe. Das Managen beinhaltet das Tagesgeschäft im Projekt und sorgt für die Einhaltung von Meilensteinen. Schließlich geht es beim Liefern darum, die Arbeitsergebnisse entsprechend den vereinbarten Anforderungen zu erstellen.

Wichtige Rollen, die definiert sein sollten, sind:
• Lenkungsausschuss
• Projektmanager
• Teammanager
• Projektunterstützung
Die Projektorganisation ist immer abhängig von der Projektgröße und dem genauen Projektgegenstand sowie vom Vorgehensmodell. Bei kleineren Projekten bleiben die Projekteinheiten in den allgemeinen Unternehmensstrukturen verankert und werden von dort aus gesteuert. Für Großprojekte wird meist ein autonomes Projektmanagement installiert, das als eigenständiger, weitgehend unabhängiger Mechanismus funktioniert. Bei mittleren Projekten ist auch eine Kombination möglich: Nur Projektleitung und Projektcontrolling werden institutionalisiert, im Übrigen wird je nach Bedarf auf Mitarbeiter und Ressourcen der bestehenden Unternehmenseinheiten zurückgegriffen.

Anforderungen an die Organisation

Was nützt ein Vertrag, wenn dessen Regelungen praxisfern sind? Beide Parteien sollten daher darauf achten, dass die vereinbarten Regelungen auch durchsetzbar und lebbar sind. Dazu sollten sie folgende Anforderungen erfüllen:
• Kompetenzen müssen eindeutig geregelt sein:
Wer entscheidet was?
• Aufgaben und Verantwortungsbereiche sind klar abzugrenzen:
Wer macht was?
Wer verantwortet welche Ergebnisse?
• Entscheidungswege so kurz wie möglich halten. Projekte stehen oft unter Zeitdruck.
• Getroffene Entscheidungen müssen nachvollziehbar sein:
Wer hat wann was wie und warum entschieden?
Welche Informationen und welcher Kenntnisstand lagen zum Zeitpunkt der Entscheidung vor?
• Informationen müssen schnell, vollständig und korrekt an die richtigen Zielpersonen weitergegeben werden.
• Es muss eine flexible Anpassung an geänderte Anforderungen und Randbedingungen möglich sein.

Typische Rollen im Projekt

Eine typische Projektorganisation für ein Projekt mittlerer Größe sieht folgende Rollen vor:
• Anwender/Auftraggeber: Entscheidungsbefugte Person.
• Lenkungsausschuss: Er stellt die übergeordnete Instanz zur Projektüberwachung und -steuerung dar, trägt in der Regel die Verantwortung für das Erreichen der Ziele und genehmigt Abweichungen und Ergänzungen des Umfangs.
• Projektmanagement: Jeder beteiligte Partner benennt einen Verantwortlichen für diese Aufgabe. Die Kompetenzen und die Abgrenzung zum Lenkungsausschuss sollten festgelegt werden. Das Projektmanagement ist für die operative Steuerung aller Projektaktivitäten verantwortlich.
• Projektteam(s): Hierzu gehören alle externen und internen Mitarbeiter, die am Projekt mitwirken. Sie sind in der Regel fachlich dem Projektmanager des eigenen Unternehmens unterstellt.
• Spezielle Gruppen/Teams: Zur Erledigung spezieller Aufgaben (Qualitätssicherung, Tests) wird in der Regel eine vom übrigen Projektgeschehen weitgehend unabhängige Organisation mit gesonderten Mitarbeitern aufgebaut, um die Effizienz der Arbeiten zu verbessern.
• Projektbüro (Project Office): Die Projektunterstützung übernimmt im Projektbüro administrative Aufgaben und stellt benötigte Werkzeuge zur Verfügung.

Kommunikation im Projekt verankern

Eine Kultur des Austauschs und Vertrauens lässt sich nicht vertraglich verordnen. Doch das sollte nicht dazu führen, die Kommunikation als Erfolgsfaktor für ein Projekt zu unterschätzen. Werden Projekte notleidend und wird daraufhin die Rechtsabteilung oder eine externe anwaltliche Beratung eingeschaltet, neigen die Beteiligten dazu, bei den Risiken und Erfolgsaussichten den Einfluss der Kommunikation zu unterschätzen. Wird ein Termin nicht eingehalten, entspricht eine Software nicht den vereinbarten Anforderungen oder erfüllt nicht die vereinbarten Qualitätskriterien beginnt eine häufig mühselige Ursachenforschung und gegenseitige Schuldzuweisung. Dabei wird gerne übersehen, dass Projektziele nicht zwingend nur an harten Kriterien scheitern, sondern dass auch die Kommunikation der Projektbeteiligten erheblichen Einfluss hat.

Damit dieser Einfluss auch wirksam werden kann, sollten bei der Projektorganisation folgende Dinge berücksichtigt werden:
• Regelmäßig Informationen austauschen: als Meeting oder Statusbericht, kann Vertrauen schaffen und Halt geben.
• Voneinander Lernen: Der Softwareanbieter muss die Anforderungen verstehen lernen und der Anwender muss die technischen Möglichkeiten kennenlernen, damit alle ein gemeinsames Verständnis für den Gegenstand des Projekts entwickeln.
• Begriffliche Missverständnisse vermeiden: Sprachverwirrungen können zu den größten Projektrisiken führen. In der gesamten Projektdokumentation (einschließlich der vertraglichen Regelungen) sollten einheitliche Begriffe in der Leistungsbeschreibung verwendet und definiert werden.
• Prototypen entwickeln: sie können bei schwierigen Entscheidungen helfen.

Im Zweifel deeskalieren

Juristische Berater, die in Krisensituation hinzugezogen werden, tendieren häufig dazu, zu eskalieren und mit entsprechend scharfen Angriffen und Formulierungen das ohnehin schon geschwächte Vertrauen in den Projekterfolg weiter zu untergraben. Dabei ist es gerade bei notleidenden Projekten wichtig, die Formulierungen sorgfältig abzuwägen. Die Berater sollten analysieren, mit welchen Maßnahmen sie welche Erfolge erzielen können. Vor allem aber sollten sie sich grundsätzlich darüber im Klaren sein, ob das Projekt noch gerettet werden kann oder ob es letztlich nur noch um die Form des Abbruchs geht. Eine Fristsetzung, die nicht im Einklang mit den vereinbarten Terminen steht, wird im Regelfall zu einer Eskalation in die Rechtsabteilung oder in die Geschäftsleitungsebene führen. Das gefährdet den Projekterfolg eher als es ihn fördert. Ein Indikator für den Projektstatus ist auch der Ton und die Wortwahl in der zwischen den Vertragspartnern ausgetauschten Korrespondenz. Es kann auch geboten sein, diesen zu deeskalieren und nicht weiter zu verschärfen.

Klare Regeln bei internationalen Projekten

Kulturvielfalt kann zu Ideenvielfalt, aber auch zu Missverständnissen und Konflikten führen: Ein deutscher Auftraggeber schließt einen IT-Projektvertrag mit einem US-Softwarehaus, das zwar über deutschsprachige Vertriebsmitarbeiter, nicht aber über deutschsprachige Entwickler und Datenbankdesigner verfügt. Ein Teil der Entwicklungsabteilung ist zudem in Israel angesiedelt. Bereits die unterschiedlichen Sprachen erhöhen die Komplexität. Sind Vertragspartner aus unterschiedlichen Kulturkreisen involviert, sollte das Projektmanagement darauf ebenfalls Rücksicht nehmen. Unser Verständnis ist häufig von spezifisch europäischen Wertvorstellungen geprägt, die in fernöstlichen Ländern nicht zwingend geteilt oder gar nicht verstanden werden. Andere Kulturen bringen eigene Wertesysteme, Traditionen und Gebräuche mit sich, was sich teilweise schon in Begrüßungsritualen widerspiegelt. Diese unterschiedlichen Wertesysteme sind vor allem bei der Risikobewertung zu berücksichtigen. Bei multinationalen Projektteams ist es sinnvoll, einfache, verbindliche Teamregeln zu vereinbaren, die den unterschiedlichen Arbeitsauffassungen und Konventionen gerecht werden.

Kriterien für gute Informationspolitik

In Krisensituationen verschärfen sich oft bestehende Probleme. Das gilt auch für die Informationspolitik. Deshalb sollten beide Vertragspartner gleich zu Beginn auf ein effizientes Informationsmanagement achten:
• Effizient: Mit wie viel Aufwand ist es für die Beteiligten verbunden, informiert zu bleiben?
• Kontinuierlich: Die aktive und passive Versorgung mit Informationen muss während des Projekts stabil sein.
• Personalisiert: Informationen sollen individuell nützlich sein.
• Akzeptiert: Gutes Informationsmanagement ist daran zu erkennen, dass die Aufbereitung und Weitergabe von allen Projektbeteiligten aktiv, selbstverständlich und freiwillig durchgeführt wird.

Kommunikation vertraglich regeln

Gleich beim Start eines Projektes ist es wichtig, bestimmte Eckpunkte der Projektkommunikation festzulegen und zu dokumentieren. Welche Ziele sollen mit dem Projekt verfolgt werden und welche Ergebnisse werden erwartet? Idealerweise liegen dazu ein ausgewogener Vertrag und eine detaillierte Leistungsbeschreibung vor.

Während eines Projekts müssen die Abstimmungen dokumentiert werden, vor allem wenn sich die Leistungsinhalte ändern (Change Requests). In diesem Zusammenhang spielt das neue Leistungsstörungsrecht eine Rolle: Wie soll es in einem umfassenden Projekt nachvollziehbar sein, ob das vereinbarte Pflichtenprogramm eingehalten wurde, wenn der Ablauf des Projekts nicht schriftlich dokumentiert wurde: „Eine Sitzung, zu der es kein Protokoll gibt, hat nicht stattgefunden“.

Die projektbegleitende Dokumentation belegt die Abläufe und die Entwicklung im Projekt und umfasst somit alle Unterlagen, die während der Laufzeit von Anpassung, Einführung und Implementierung angefertigt wurden. Es empfiehlt sich schon zu Projektstart und in Zusammenhang mit den vertraglichen Vereinbarungen festzulegen, wie die projektbegleitende Dokumentation gestaltet werden soll.

Risiken durch Dokumentation minimieren

Bei der projektbegleitenden Dokumentation prallen häufig die Einschätzung der Juristen über mögliche Risikominimierung mit der Auffassung der Projektmanager über das „doing“ und das „daily life“ aufeinander. Aus rechtlicher Sicht kann die Projektdokumentation nicht umfassend genug sein, aus Sicht des Projektmanagements muss noch ausreichend Zeit sein, sich der eigentlichen Projektdurchführung zu widmen. Statusberichte sollten trotz dieses Spannungsverhältnisses regelmäßig verfasst werden.

Protokolle erlangen eine wesentliche Bedeutung, wenn Konflikte im Projekt auftreten: mit ihnen lassen sich Leistungsinhalte abgrenzen, die Verschiebung von Terminen belegen oder bestimmte Qualitätssicherungsmaßnahmen dokumentieren.

Um Risiken gerade bei komplexen IT-Projekten zu minimieren und den Erfolg eines Projektes sicherzustellen, spielen Organisation und Kommunikation des Projekts eine wichtige Rolle. Wir beraten Auftraggeber und Softwareunternehmen bei der Vertragsgestaltung und helfen ihnen dabei, relevante Themen und Aufgabenfelder zu identifizieren und vertraglich zu regeln.

Danielle Hertneck, Fachanwältin für IT-Recht, Fachanwältin für Gewerblichen Rechtsschutz
hertneck@web-partner.de